Акционеры и менеджеры всех уровней в компании должны понимать и использовать для общения универсальный язык бизнеса — язык финансовых отчетов

Александр Пронишин

Современный TOP-менеджер должен разбираться во множестве финансовых показателей, дабы правильно принимать управленческие решения, решать текущие и стратегические задачи, уметь прогнозировать прибыль и расходы компании.

На что же в плане финансов топ-менеджер компании должен в первую очередь обращать внимание в нелегкое кризисное время? Как привести компанию к успеху?

Основные секреты успешного управления бизнесом нам раскроет бизнес-консультант и бизнес-тренер, сертифицированный специалист по программе обучения менеджеров высшего звена Tacis Managers Training Program, дипломированный специалист по управлению проектами развития бизнеса по методу Logical Frame Work Approach Александр Пронишин

 

Финансовый директор компании:  Александр, для начала выясним, какие финансовые данные должен запрашивать руководитель компании у финансового директора, чтобы эффективно управлять компанией?

Александр Пронишин: Вообще запрашивать данные директор не обязан. Тут важно принципиально определить, что в компании должна работать автоматизированная система управленческого учета, которая предоставляет пользователям в любое время доступ к необходимой информации. Все успешные компании уходят от того, что различные данные, финансовые отчеты и прочее формируются вручную. Данную задачу должна решать информационная система поддержки бизнеса. На сегодняшний день в этом плане существует семейство программ, все они объединяются единым термином — семейство ERP (Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия). Вот на базе этих программных продуктов создаются автоматизированные системы контроля финансовых показателей бизнеса, которые уже дальше в виде отчетов или графических моделей выводятся на так называемую приборную доску или приборную панель бизнеса. Тогда руководители разных уровней в зависимости от функционала имеют возможность получать необходимую информацию в режиме онлайн.

Ключевые показатели, к которым необходимо иметь доступ руководству компании, делятся на четыре основных группы. Это показатель операционной эффективности, что является основным инструментом управления успешностью бизнеса. Ведь любая компания — трансформирующая система, которая преобразовывает ресурсы в результат, то есть прибыль. Ресурсы оцениваются суммой активов, а результат — суммой прибыли. Поэтому первая группа показателей, которая должна быть доступна руководству компании — так называемые показатели оперативной эффективности.

Сюда попадают в первую очередь два коэффициента.

Первый называется ROA или RОТА — прибыльность суммарных активов. Коэффициент рассчитывается как прибыль, деленная на сумму активов.

Второй — отражает эффективность работы капитала собственников компании. Он называется ROE — прибыльность собственного капитала. Именно этот коэффициент показывает, насколько успешно работают деньги владельцев компании. Данный показатель им просто необходим, так как на его основе собственники могут сравнивать, насколько успешно они вложили в этот бизнес, скажем, по сравнению с другими бизнесами.

Получается, что первая группа показателей — показатели операционной эффективности, а уже с ними тесно связаны показатели прибыльности работы компании  и показатели оборачиваемости активов. В первую очередь это касается оборотных активов. Ведь основной фокус внимания менеджмента всегда должен быть сосредоточен на качестве управления запасами и качестве управления дебиторскими задолженностями этой компании. В данную группу входят коэффициент оборачиваемости и период оборачиваемости.

Также крайне важный набор маркеров — показатели ликвидности, которые входят в третью группу. Именно они и показывают, насколько успешна компания. В такую группу включены показатели, которые сопоставляют краткосрочные активы и краткосрочные обязательства. Эти данные, кстати, нужно наиболее часто контролировать. Ведь отсутствие прибыли или наличие убытков компания может сразу и не ощутить, так как они компенсируются величиной собственного капитала. А вот отсутствие свободных денег любая организация чувствует очень быстро, когда не может платить по своим счетам.

Четвертая основная группа показателей — показатели устойчивости компании, структуры капитала. Что это значит? Каким образом компания финансирует свою деятельность: за счет собственного капитала, за счет долгосрочных источников или краткосрочных. И руководителю компании должны быть доступны с определенной периодичностью все эти четыре группы показателей.

Стоит упомянуть о двух составляющих.

Во-первых, руководитель должен обладать базовыми финансовыми знаниями. То есть понимать, что собой представляют программа, информация о ключевых финансовых показателях организации.

Во-вторых, у компании должна быть автоматизированная система управленческого учета, которая дает возможность руководителю компании получать данные в режиме реального времени, а не с опозданием, скажем, в девять месяцев, иначе они просто бесполезны для руководителя.

Вообще правильно, когда информационная система компании ежедневно формирует баланс, как в банках. Там баланс составляется ежедневно и сразу отправляется в НБУ. Любая компания ничем не отличается от банка, а чаще она вообще намного проще. Нет никаких причин не составлять баланс ежедневно. Что происходит, когда руководство любой организации получает необходимые цифры с опозданием? Существует замечательная аналогия. Менеджер, который получает с опозданием цифры, похож на человека, который управляет автомобилем, глядя в зеркало заднего вида: он уже проехал то, что видит, и уже никак на это повлиять не может.

 

ФДК: Какую роль играет финансовый анализ компании в принятии стратегических решений в управлении компанией?

А. П.: Скажем так, финансовый анализ является отправной точкой в принятии стратегических решений в управлении компанией, так как существует неоспоримая истина для любого бизнеса — задача любой компании «делать деньги». Для этого он, собственно, и создается. Даже не с точки зрения поощрения ее собственников, а потому что компания, которая получает прибыль, может инвестировать средства в развитие, может мотивировать своих сотрудников, создавать новые продукты, выходить на новые рынки и т.д. Прибыль — это, конечно же, и деньги, которые потом в нее превращаются. Это есть кров и экономики, и любого бизнеса. Поэтому, когда компания разрабатывает стратегию, она начинает, как правило, с финансовых целей. Все просто.

Вообще в мире существует популярная методика разработки стратегий — система сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC) или система сбалансированных показателей Каплана-Нортона. В классической версии данного похода известны четыре области. В каждой из них компания должна ставить для себя стратегические цели. И начинаются эти области именно из финансовой области. Что получается? Изначально компания ставит себе финансовые цели. Далее она определяет, что ей нужно на рынке делать для того, чтобы достичь этих финансовых целей. Потом решает, что стоит сделать в области внутренних бизнес-процессов  для того, чтобы достичь различных целей. Но начинается все именно с финансовых показателей.

 

ФДК: Какую информацию нужно собрать для того, чтобы провести грамотный финансовый анализ компании?

А. П.: Все очень просто. В установившемся виде это существует уже более 100 лет. Примерно с начала пришлого века утвердились стандарты в подготовке ключевых отчетных документов компании. Все компании, начиная от малых и заканчивая многомиллиардными, в обязательном порядке подавали своим акционерам изначально две формы — 1) отчетный баланс и 2) отчет о финансовых результатах. А где-то в 80-х годах пришлого столетия добавилась еще и третья форма отчетности — 3) отчет о движении денежных средств.

Поэтому на сегодняшний день, для того чтобы провести полноценный финансовый анализ любой компании, не нужно «придумывать велосипед». Хотя сейчас часто встречается, что многие так называемые финансовые специалисты пытаются внедрить что-то новое. Они постоянно предлагают использовать для анализа трансформации различных отчетов. Все это ни к чему.

Существует 3 формы: 1) баланс на начало периода и конец периода (например, на начало года и конец года), 2) отчет о финансовых результатах и 3) отчет о движении денежных средств. Более того, ключевые финансовые показатели рассчитываются на основании первых двух форм, так как они изначально существовали. Данные отчеты и должны быть представлены для проведения финансового анализа. И еще раз обращаю внимание на то, что у любого руководителя должна быть возможность получать в оперативном режиме за минимальный срок все три формы отчетности.

Все показатели должны составляться автоматизированной системой учета. Только в этом случае можно быть уверенным в том, что данные будут максимально реалистичными.

 

ФДК: Всегда ли топ-менеджер должен доверять финансовой отчетности и как он может перепроверить информацию?

А.П.: Проверять, безусловно, нужно. Но, опять-таки, заниматься этим стоит не топ-менеджеру. Должны быть предусмотрены процедуры, с помощью которых проверяется правильность ввода информации. Периодически делается тестирование работы того же программного продукта. Это целая система мер, которая включает в том числе и правильность первичных данных. Если существует целый комплекс таких вещей, то, конечно, можно с большей уверенностью пользоваться цифрами. Когда же отчетность составляется вручную и с большим опозданием, то в 99% случаев цифры будут далеки от истины.

 

ФДК: А если все-таки нет установленного программного обеспечения, то существует ли какая-то возможность, чтобы руководитель перепроверил информацию?

А.П.: Это уже вопрос аудита — либо внутреннего, либо внешнего. Только так можно проверить правильность составления отчетности. Также необходима инвентаризация. Существует один очень простой метод. Проводится инвентаризация активных счетов баланса. То есть считается товар, проводится сверка с контрагентами, проверяется, сколько задолжали покупатели, считаются, естественно, деньги в кассе, проверяются деньги в банке и т.д. Проводится инвентаризация основных средств фиксированных активов. Все это считается и оценивается. Потом разные инвентаризационные команды осуществляют инвентаризацию пассивных счетов или инвентаризацию обязательств: задолженность перед банком, партнерами и пр. Далее суммируется  все, что получилось в виде активов, минус все обязательства. Результатом является величина собственного капитала. То есть активы минус обязательства — это то, что принадлежит собственникам. Если с помощью инвентаризации сделать расчеты на начало года, а потом на конец года, то можно увидеть величину собственного капитала на начало года и на конец года.

Например: в начале периода было 100 млн грн, а в конце стало 200 млн грн. Что компания заработала за год, если не было никаких изъятий, скажем, собственники не забирали деньги на протяжении данного периода? Компания заработала 100 млн грн. Так, можно считать прибыль через проведение инвентаризации активов и обязательств компании. А после стоит просмотреть отчет о финансовых результатах, который составляется другим способом. Там аккумулируются все доходы и все расходы. Если все правильно составлено, то в отчете о финансовых результатах должна быть такая же цифра — 100 млн грн. Только она уже посчитана как разница между доходами и расходами.

Вот такой способ является самым простым для того, чтобы проверить правильность составления отчетности.

 

ФДК: Как часто должен получать топ-менеджер финансовую отчетность?

А.П.: Это зависит от специфики бизнеса компании. Рассмотрим  компанию, у которой частые или большие объемы операций с отсрочками платежей, большое количество контрагентов и т.д. Например, дебиторская задолженность в данной организации может выступать показателем, который нужно смотреть ежедневно. Или, допустим, не вся сумма дебиторской задолженности, а та, которая является просроченной. Зачастую очень важным показателем, скажем, для тех же банков, является показатель ликвидности компании. И тогда финансовый менеджер контролирует его ежедневно, а иногда даже несколько раз в день. Поэтому универсальной рекомендации, с какой периодичностью смотреть показатели, нет. Единственное, что можно сказать, ежемесячно анализировать показатели крайне необходимо.

 

ФДК: Многие руководители  зачастую задают сотрудникам вопрос: «Почему прибыль есть, а денег ни на что не хватает?»  Можете на него ответить?

А.П.: Действительно, такое встречается часто. И данная проблема в большинстве случаев связана с неэффективным управлением текущими активами. Ведь возникает ситуация, когда полученная прибыль не превращена в наличность. Она скрыта в каких-то необоснованных суммах, как правило, текущих активах: чрезмерных товарных запасах, в дебиторской задолженности, то есть в кредитных долгах. Ведь прибыль — это не денежный, а экономический результат компании. И правильно работающая организация по финансовым отчетам  получится лишь в том случае, если у нее, как правило, на конец года на расчетном счету будет такая сумма свободных денежных средств, которая равна полученной прибыли. Вот это и есть правильная модель работы компании.

Если же не все так идеально, то выходит, что полученная прибыль скрыта в необоснованных товарных запасах (например, в неликвидах) либо связана с чем-то взятым наперед. Или же в дебиторской задолженности, как правило, которая бывает сверхнормативной (с нарушениями сроков оплаты). Это два основных места, где скрывается прибыль.

Если же компания эффективно управляет товарными запасами и дебиторской задолженностью, то она быстро превращает их в наличные денежные средства, которые появляются на расчетном счету и могут быть дальше уже использованы по усмотрению топ-менеджеров.

 

ФДК: А как решить проблему нехватки денег?

А.П.: А вот как раз это — повод для того, чтобы компании начать регулярно проводить анализ показателей оборачиваемости активов, смотреть баланс между краткосрочными обязательствами и краткосрочными активами компании. Что еще может приводить к тому, что в организации нет средств на оплату ее счетов? Это происходит тогда, когда компания чересчур «увлекается» краткосрочными источниками финансирования. Какой показательный и распространенный пример можно привести?

Например, возьмем ситуацию, когда розничные сети используют кредиты своих поставщиков для финансирования капитальных вложений. Получается, что сеть берет, скажем, товар с отсрочкой платежа в 2 месяца. А при этом покупает торговое оборудование или строит, предположим, новый магазин, который окупится через 3–5 лет. Что получается в итоге? Розничная сеть действует по определенной схеме: взяли товар и продали через 3 месяца — заплатили, потом опять его взяли у того же поставщика и снова превратили в деньги. Но как только происходит малейшее ухудшение ситуации, допустим, продукт начинает хуже продаваться, тогда у сети возникает проблема неплатежей. То есть разрывается цикл «взяли товар/рассчитались/взяли товар». Возникает серьезная угроза, вплоть до угрозы банкротства. А это как раз оценивается третьей группой показателей — показателями ликвидности. То есть у финансово здоровой компании сумма текущих активов всегда больше суммы текущих обязательств. Текущие активы — запасы, долги клиентов, аренда, коммунальные платежи и т.д. Денежные средства и их эквиваленты должны как минимум быть в одну целую и три десятых раза больше, чем сумма их обязательств. А для того чтобы у компании не возникало так называемого кассового разрыва (когда компании не хватает денег на оплату счетов), ей в первую очередь нужно правильно следить за соотношением текущих активов и текущих обязательств. А это как раз показатель текущей ликвидности. Изначально стоит эффективно управлять текущими активами, то есть оборачиваемостью текущих активов — запасами и дебиторской задолженностью.

 

ФДК: Можете дать советы по управлению финансовым циклом компании?

А.П.: Для начала нужно понять само определение. Финансовый цикл — это разница между затратным циклом и кредитным циклом. Задача любой компании — стараться сокращать эту разницу, иногда даже делая ее отрицательной.

Финансовый цикл или чистый цикл — это период между сроком платежа по обязательствам перед поставщиками и получением денег от покупателей за отгруженный товар. Теперь об этом более конкретно. Промежуток получения денег за отгруженный товар включает период оборачиваемости запасов, то есть, сколько в среднем товар находится на складе плюс период оборачиваемости дебиторской задолженности. Иными словами, через сколько времени контрагенты в среднем платят компании. Если просуммировать два этих периода оборачиваемости, то мы получим величину в днях: сколько в среднем проходит времени с того момента, как компания приобрела, например, сырье или готовую продукцию и когда она получила деньги от клиента. Какой можно привести пример?

Например, компания имеет период оборачиваемости 40 дней (товар на складе находится 40 дней), период оборачиваемости дебиторской задолженности — 30 дней. 70 дней проходит с того момента, как компания получила товар и когда она получила за него деньги. Если бы не было кредита, скажем, поставщика, то тогда финансовый или чистый цикл равнялся бы как раз вот этим 70 дням. То есть эти 70 дней деньги связаны в двух видах активов: в товарном запасе, а потом в дебиторской задолженности. Они связаны, ими не воспользуешься, на них не купишь новый товар, не заплатишь зарплату и т.д.

Затратный цикл — это как раз тот период, когда деньги связаны в этих двух видах активов. И задача любой компании — это, конечно же, сокращать этот период. Но тут на помощь часто приходят поставщики, которые предоставляют товарный кредит, и компания получает третью величину — период оборачиваемости кредиторской задолженности, то есть, сколько в среднем компания платит по своим счетам поставщикам. Если, например, средняя отсрочка платежа поставщика 20 дней, тогда мы говорим о том, что 70 дней — затратный цикл и 20 дней — кредитный цикл. В этом случае финансовый цикл — 50 дней. Что здесь важно понимать? Задача любого менеджера — сокращать этот финансовый цикл. Как можно это сделать? Для этого существует 3 рычага.

Первый — сокращать период оборачиваемости запасов (сырье, полуфабрикаты, готовая продукция).

Второй — сокращать период оборачиваемости дебиторской задолженности. То есть стараться сделать все для того, чтобы покупатели как можно быстрее рассчитывались с компанией.

Третий — увеличивать отсрочки от поставщиков, то есть увеличивать период оборачиваемости кредиторской задолженности. И если двигаться в этом направлении, то финансовый цикл или чистый цикл будет сокращаться. Оптимально, когда он вообще отрицательный. Что это означает? А то, что компания работает исключительно на деньгах поставщиков.

 

ФДК: Что Вы можете сказать о финансовом менеджменте как органе управления и его роли в деятельности компании?

А.П.: Финансовый менеджмент по определению говорит об управлении финансовой стороной бизнеса. Как и любая стратегия начинается с финансовых показателей, так и финансовый менеджмент является важнейшей составляющей в системе менеджмента компании. Есть один момент, который бы хотелось подчеркнуть. Важно, чтобы финансовым менеджментом занимались все руководители, а не один лишь финансовый директор был бы осведомлен о том, как нужно смотреть на какие-то цифры или показатели. Все руководители должны в той или иной степени обладать базовыми знаниями по финансовым показателям. Компания работает эффективно лишь тогда, когда налажен финансовый менеджмент. Мы ведь не предполагаем, например, что лишь один директор по персоналу должен знать, как управлять людьми, рассчитывать мотивацию.  Мы уверены, что все руководители должны знать, как правильно это делать. А получается так, что во многих компаниях считается, что в финансовом управлении должен разбираться только финансовый директор. Это неправильно. Управление людьми — это аналогия управления финансами.

 

ФДК: Как внедрить эффективные инструменты финансового планирования компании? Как определить их работоспособность?

А.П.: Финансовое планирование — это бюджетирование. Что можно сказать в первую очередь? Нет смысла внедрять систему бюджетирования в компании, пока у той нет стратегии. Бюджет — это стратегия в цифрах. Что это значит?

Бюджетирование также должно стать частью корпоративной культуры компании. Иначе получается, что бюджетированием занимаются финансисты, а для других руководителей — это лишняя нагрузка. А должно быть активное участие менеджмента компании. Ему стоит понимать, для чего строятся финансовые планы. Бюджеты должны быть реалистичны и основываться на стратегии компании. В процессе составления бюджета обязаны осознанно участвовать все руководители компании — бюджетодержатели. В работе стоит постоянно сверять плановые показатели и фактические. И в результате делать выводы на будущее и работать в правильном направлении.

 

ФДК: На что в плане финансов должен обращать внимание руководитель компании в период кризиса?

А.П.: В период кризиса руководитель компании должен обращать внимание на две основных ключевых области.

Первая — показатели качества оборачиваемости активов. В кризис стоит максимально качественно управлять товарными запасами, необходимо минимизировать дебиторскую задолженность, то есть учитывать показатель качества дебиторской задолженности. Не то может повыситься риск неплатежей, потерь курсовых разниц. Игнорируя два этих показателя, существует вероятность, что в компании повысится потребность в дополнительных финансовых ресурсах, которые в кризис негде взять, а если и можно, то дорого.

Второй — показатель ликвидности. О нем уже говорилось ранее.

 

ФДК: Какие в Украине существуют глобальные проблемы в сфере управления финансами?

А.П.: Существуют две наиболее глобальные проблемы в области управления финансами.

Первая — отсутствие грамотности или тотальная неграмотность в области управления финансами менеджмента компании. В этом не виноваты сами специалисты. Просто у нас так получилось, что в стране в свое время быстро произошел переход от социалистической модели экономики к капиталистической. И просто менеджмент компании в большей части не успел получить необходимых знаний. Более того, эту потребность не могут удовлетворить классические учебные заведения. Обучать управлять финансами должны не финансисты, а практики, которые знают, что с этими финансами потом делать. Обычный преподаватель бухгалтерского учета ничему руководителя не научит.

Вторая — повальное отсутствие информационных автоматизированных систем управленческого учета. Даже имея знания, менеджер не может их использовать, потому что финансовые службы предоставляют вручную сформированные отчеты n-ной давности, которые вообще нельзя нигде применять.

 

Интервью подготовила

Ольга Шелест