Японские наработки: опыт компании «JTI Украина»

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно… — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
— …Только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.
— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот.
— Нужно только достаточно долго идти.
Л. Кэрролл «Алиса в Стране чудес»

 

ВЫПУСК №4 (АПРЕЛЬ, 2019)

Каждая компания, которая желает удержаться на плаву и остаться в плюсе, все чаще обращается к изучению практик постоянного совершенствования. Кто-то может сказать, что в наших реалиях применить успешные наработки японских компаний достаточно сложно, и с этим трудно не согласиться. Наш образ мышления, менталитет иногда невозможно изменить, но если есть цель и конкретная задача, то все возможно. Пусть и потребуется на это время

 

Знакомство с практиками кайдзен обычно начинается с основы всех улучшений — системы 5S. Очень хорошо помню первые попытки сделать процесс эффективной организации рабочего места привычкой для каждого, объяснить важность данного этапа для внедрения дальнейших улучшений. На этом этапе было много сопротивления и непониманий со стороны сотрудников. Для многих работников это казалось дополнительной нагрузкой, ненужными движениями, а иногда применение принципов 5S доходило до совершенно нерациональных действий (когда рабочее место «распланировалось» до самых маленьких деталей и обрастало кучей ненужных разметок, визуализаций, и рабочий стол становился похожим на новогоднюю елку, украшенную «в лучших традициях»).

 

С чего же начать?

Конечно же, начало процесса возлагается на плечи руководителей и менеджеров, а также руководителей предприятия или собственников.

 

По мнению гуру кайдзен Масааки Имаи, чтобы достичь успеха, необходимо выполнять 3 важных условия:

1. Решимость и настойчивость высшего руководства.

2. Решимость и настойчивость высшего руководства.

3. Решимость и настойчивость высшего руководства.

 

В нашей компании мероприятия по 5S имеют важное значение и планируются на ежегодной основе. План должен быть обязательно согласован и подписан генеральным директором. План-график аудитов доступен для всех сотрудников предприятия и размещается на информационных досках. А группа аудиторов проводит проверки согласно установленному чек-листу и предоставляет отчет по каждой проверенной зоне.

 

Кроме этого, чтобы сотрудники понимали важность и ощущали поддержку со стороны руководства, один раз в месяц проводится аудит 5S с директорами функций и генеральным директором.

 

Процесс построен следующим образом:

1. Дата определяется за неделю до проведения проверки.

2. Место встречи — приемная администрации для определения будущей зоны для оценивания. Место проведения аудита определяется непосредственно перед началом тура, без предварительной подготовки, в режиме реальной работы. Для кого-то этот эффект неожиданности может показаться достаточно стрессовым, но для нас стало нормой. Для нас это возможность пообщаться с руководителями, обсудить функциональность оборудования, условия работы и свои пожелания по улучшениям. Практически всегда после таких встреч в гемба (японское слово — место, где создается продукция/услуга), рождаются новые предложения и сотрудники пополняют список идей, вовлекаясь в процесс кайдзен.

3. Проведение аудита. Используя стандартный подход (с фото для улучшений и хороших примеров, общение с персоналом, заполнение чек-листа и выставления финальной оценки), аудит проходит на ранее определенном участке.

4. Подведение итогов. Вместе с ответственным за соблюдение 5S обсуждается финальный результат. Все участники данного мероприятия высказывают свои наблюдения и впечатления о работе системы, дают свои рекомендации и оценку. Далее выводится средний балл по согласованию всех участников.

5. Подготовка презентации и коммуникация результатов по всем подразделениям (корпоративное ТВ, информационные стенды и рассылка по корпоративной почте). Любая обратная связь должна начинаться с позитива — это правило, которое работает для нас и создает необходимую атмосферу для восприятия информации о местах для улучшения.

 

Приобрести полную версию статьи