Вартість конфлікту

Конфлікт, як слово, так і саму ситуацію, люди вважають чимось негативним і прагнуть його уникати. Якщо уникнути не вдається, то існування конфлікту здебільшого трактується як чиясь помилка, провина чи прорахунок. Безперечно, існування конфлікту, управління ним — процеси не з приємних, але конфлікт — це невід’ємна складова організаційного життя, частина її енергії, яка підлягає управлінню та впливу.

ВИПУСК №8 (СЕРПЕНЬ, 2018)

 

Зміна моделі споживання, мінливість зовнішнього середовища, міграція робочої сили, низький рівень оплати праці та еволюція організаційних моделей змушує сьогодні керівників усе частіше адаптувати стратегію розвитку конкретних підприємств. Ці та інші виклики залучають фінансових менеджерів не лише до вдосконалення фінансової стратегії та функції, але й для пошуку нестандартних рішень на шляху максимізації прибутку та росту ефективності. Будь-яке вдосконалення — це зміна, а зміни, своєю чергою не акцептуються a priori, або важко сприймаються більшістю людей; вони зачіпають інтереси, а це — призводить до конфліктів.

 

В Україні не проводились широкі соціологічні опитування щодо наявності, кількості та частоти конфліктів усередині організацій, але, на нашу думку, якщо запитати українських керівників, чи мають вони конфлікти на своїх підприємствах, близько половини дадуть ствердну відповідь. Питання щодо вартості цих конфліктів здебільшого ставить керівництво в безвихідь, і можна почути дві найпоширеніші відповіді: «не знаю», або «а скільки це може коштувати з нашими зарплатами». Найпоширенішим стереотипом серед керівників є те, що вартість конфлікту обмежується «вартістю» працівників, залучених у конфлікт. Тобто вартістю звільнення, або заміни працівників, які стали непродуктивними для організації.

 

Деякі керівники, роздумуючи про вартість конфлікту, починають рахувати вартість свого робочого часу, робочого часу учасників конфлікту та/або HR на вирішення конфліктної ситуації. І, з огляду на невисоку оплату праці в нашій країні, може здатись, що вартість конфлікту невелика, але ця думка оманлива, оскільки вартість суперечок складається не лише з вартості робочого часу залученого до конфліктної ситуації персоналу, а й з багатьох інших позицій.

 

У 2009 році у Німеччині КПМГ провела масштабне дослідження, участь в якому взяло 4000 промислових підприємств. Найважливішим результатом цього дослідження стала класифікація всіх витрат, спричинених внутрішньо-організаційним конфліктом, та розподіл їх на 9 категорій. Основні види витрат, які мали місце у всіх випадках, можна розділити на 3 рівні: рівень працівника (особи), команди та, власне, організації. Саме на рівні працівника ми і можемо розпочати підрахунок вартості конфлікту з самих очевидних і не самих великих витрат, таких як оплата лікарняних, вартість заміни працівників. Якщо ж подивитись на рівень команди, де доведеться рахуватись із втратою клієнтів, недоліків у проектній роботі, зокрема зриви термінів, то величина витрат стрімко зростає, а їх розрахунок стає більш складним.

 

Ця складність полягає в тому, що часто нам важко встановити зв’язок певних витрат із конкретним конфліктом. Цей зв’язок не є очевидним. Так, одним із важливих видів витрат, які виникатимуть на рівні працівника, є витрати, пов’язані з контрпродуктивною поведінкою цього працівника. І йдеться не лише про зниження його конкретної продуктивності, що взагалі важко оцифрувати, а і про можливі дрібні крадіжки, коли цей працівник вдається до «пошуку власної справедливості» і забирає самостійно те, що «по праву належить йому», і про зіпсуту репутацію через інформацію, яку цей працівник розповсюджує, і, як наслідок, втрачені замовлення чи інші контракти. І у випадках, коли ми маємо справу з довготриваючим прихованим конфліктом, перелік можливих витрат та їх розмір можуть бути дуже великими. Як навігаційну систему ПрайсВоттерхаусКупперс спільно з Європейським Університетом Віадріна (Франкфурт-на-Одері) пропонують модель айсберга джерел конфлікту.

 

Ця модель дуже яскраво презентує види витрат, які є очевидними і їх легко порахувати (видимі витрати). Нею наведено невичерпний приклад витрат, які спричинені конфліктом, але їх зв’язок є неочевидним ані для учасників конфлікту, ані для керівництва. Деякі з таких прихованих витрат ми можемо розгледіти і порахувати (наприклад, зниження продуктивності чи ефективності, плинність кадрів), але деякі ми можемо оцінити лише емпірично. Однак це не означає, що, якщо невідомо скільки коштувала нашому підприємству втрата довіри щодо управлінської компетенції керівників, вона не нанесла збитків. І великих.

 

В іншому німецькому дослідженні 2011 року підприємцями Дюссельдорфа можна проаналізувати витрати підприємств, розраховані за методом КПМГ, на реальних конфліктних ситуаціях у Німеччині. Витрати підприємств, які розкрили інформацію для цього дослідження, коливаються від 82 тис. євро до більше ніж 6 млн.

 

Очевидно, що сума витрат залежить від кількості учасників конфлікту, від його тривалості та ступеню ескалації. Звичайно, в Україні витрати будуть меншими через нижчу вартість персоналу та інші фактори, але чи будуть вони настільки малими, що конфліктом можна нехтувати та випускати його перебіг з під контролю?

 

У країнах Західної Європи, зокрема в Австрії, напрям фінансового контролінгу конфлікту лише набирає популярності, але перші результати досліджень є вражаючими. Так, дослідження, проведені Австрійською торгово-промисловою палатою у 2006 році на базі австрійських підприємств і опубліковані під назвою «Нові шляхи покращення результату», свідчать про те, що на малих та середніх підприємствах питома вага витрат, які виникають через конфлікти, сягають 19 % від загальних витрат.

Згідно з цим дослідженням великий потенціал економії витрат криється у регулюванні/вирішенні конфліктів через те, що:

• 10–15 % робочого часу КОЖНЕ підприємство витрачає на вирішення конфліктів;

• 30–50 % робочого часу керівництво витрачає прямо чи опосередковано щотижнево на розуміння/регулювання/вирішення конфліктів;

• загальні втрати всіх підприємств через відсутність працівників на робочому місці через страх та моббінг сягають 30 млрд євро;

• 1 % витрат на персонал у рік вважаються «втраченими» через невирішені конфлікти;

• ≈ 24 % обороту залежать від успішної комунікації.

 

Безперечно, конфлікти на українських підприємствах коштують дешевше, але процентне відношення цих витрат до обороту буде ідентичним. Оскільки і в Європі, і в Україні постановка питання оцінки вартості конфліктом є новим, то й більшість підприємців не можуть дати конкретну відповідь та конкретно оцифрувати ті, чи інші витрати. Але проблема конфліктів на українських підприємствах, з нашої точки зору, набуває ще більш хронічного характеру, оскільки культура та звичаї по вирішенню конфліктів на підприємствах у більшості випадків обмежуються «вилученням однієї із конфліктуючих сторін» (залякування, звільнення тощо). Такий метод припинення конфлікту не просто не покращує ситуацію на підприємстві, в тому числі економічну, а й приховує в собі більші ризики: демотивований не лише конкретний учасник конфлікту, а й поінформовані колеги; демотивовані працівники, навіть при зміні роботи, приносять менше економічної користі, а часто й шкоду; якщо «демотивація» переростає в образу — працівники можуть вдатись до шахрайства або інших методів «самостійного покарання керівника». Тож очевидною є потреба вирішувати конфлікти, а не припиняти їх. Ми радимо починати управління конфліктів з їх визнання та фінансової оцінки, — як казав Пітер Фердінанд Друкер: «Якщо Ви не можете це виміряти, — Ви цим не зможете управляти!»

 

Придбати повну статтю