Успешный руководитель — кто это?

Оксана Долгова,
BogushTime

ВЫПУСК №5 (МАЙ, 2019)

 

Зачастую при постановке руководителями задач своим подчиненным последние не понимают, как их выполнять, но при этом соглашаются сделать. Каким же образом узнать, известно ли вашему подчиненному, как выполнить поставленную задачу, или он лишь делает вид, что знает, как это сделать?

 

В первую очередь определимся с вопросами, которые наиболее часто задают руководители:

• Как сделать так, чтобы подчиненные выполняли задачи вовремя?

• Как сделать так, чтобы подчиненные выполняли задачи на все 100 %?

• Как найти время на выполнение своих задач?

• Как найти время на стратегию?

• Как сделать так, чтобы не задерживаться на работе и при этом все успевать?

• Как найти время для себя и близких?

 

Далее расскажем о правильных ответах на перечисленные вопросы, раскроем несколько секретов эффективного распределения задач для персонала, а также поделимся практическими кейсами. А еще речь пойдет о причинах, методах устранения данных ошибок и о том, что необходимо делать, чтобы их не повторять в будущем.

 

Постановка задач

Когда вы набираете людей на работу, у вас уже должны быть прописаны цели для вашего департамента. Вы берете подчиненных под цели, а не нанимаете людей потому, что они «хорошие», а потом решаете, чем бы их занять. Когда вы знаете цели в компании для своих подчиненных, вам также необходимо при приеме на работу быть осведомленным касательно личных целей будущего сотрудника. Вы спросите: «Зачем»? Ответ: «Для того чтобы завязать их цели с целями в компании». В таком случае уже на входе вполне возможно вы отсеете ненужных (не подходящих под цели компании) сотрудников. Если же соискатель знает свои цели — вы это поймете, и ему интересно то, чем он будет заниматься и для чего, то вы получаете мотивированного специалиста в свой отдел.

 

Далее у вас должна быть прописана полная пошаговая инструкция работы сотрудника. Поначалу это ежедневный подробный функционал. Ни в коем случае не пытайтесь его завалить полным функционалом с первых дней. Гарантирую: человек просто сбежит.

 

Первый важный секрет: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». И если у вас большая ротация в отделе, то сразу понятно, что дело не в людях.

 

Далее, если человек введен в должность и понемногу начинает расти, важно его качественно и равномерно загружать. Что это значит? Пусть он выполняет ежедневные задачи, добавляйте новые и обязательно выделяйте время в его графике для обучения. Неважно, какое это обучение: о правилах в компании, о его профильных функциях, общее развитие — 5–6 часов рабочего времени в неделю сотрудник должен посвящать образованию. Вам ведь нужны умные подчиненные!

 

Когда вы ставите новую задачу, нужно указывать:

1. Какой результат вам нужен.

2. Когда вы хотите получить результат.

3. Каким образом необходимо действовать, чтобы получить данный результат.

Все эти параметры вы точно знаете. Ведь ранее вы выполняли эту задачу сами! Идеальная картинка — это когда у вас изложена данная задача письменно.

 

Если уж так случилось, что у вас нет распечатанной инструкции по данной задаче, усадите человека перед собой, расскажите ему, и пусть он записывает. После этого пусть повторит все то, что он понял и записал с ваших слов. Часто бывает так: когда подчиненный зачитывает то, что записал, руководитель узнает много нового об этой задаче. При необходимости повторите еще раз, и пусть подчиненный еще раз ее прочитает. Недостаток данного метода в том, что вы тратите слишком много времени на постановку задачи. Поэтому настоятельно рекомендуем прописать ее. Тогда вы сможете просто отправить подчиненному письмо с изложенной задачей и уполномочите его написать эссе, как он понял ее.

Здесь сразу два плюса:

1. Вы не тратите время.

2. Ответственность за понимание и выполнение задачи у подчиненного возрастает.

 

Контроль сроков

После этого необходимо назначить срок, когда вам нужен результат по данной задаче. Важно, когда вы назначаете срок, сократить его. Это будет ваше время на форс­мажоры.

 

Рекомендуем оставить зазор в 20 % от предполагаемого времени выполнения задачи. Это минимальное время на форс­мажоры.

 

Так, если вы ставите задачу 1­го числа месяца, а результат вам нужен 30­го, то срок для выполнения у подчиненного — до 25­го числа. Далее — у задачи должны быть контрольные точки. Это точки, благодаря которым вы сможете проверить и убедиться, что все идет по заранее намеченному плану. Минимум должно быть две контрольные точки.

Максимально их может быть бесконечное количество. Все зависит от длительности и сложности самой задачи. Контроль должны осуществлять вы сами.

 

Если вы не проконтролируете, а подчиненный не выполнит по заданному вектору задачу — это будет ваша ошибка, а не его. Ведь контроль — это ваша управленческая функция. Функция подчиненного — выполнять.

Важно: ни при каких обстоятельствах в выполнении поставленной вами задачи вы не должны ничего делать сами. Каждый шаг, каждую мелочь делает ваш сотрудник. Вы только контролируете и не более.

 

ВНИМАНИЕ!

Наиболее распространенная ошибка руководителя — доделывать или переделывать задачу за своего подчиненного.

 

Почему этого делать нельзя? Потому что в этот момент вы снимаете ответственность за выполнение задачи с подчиненного и снова водружаете ее на себя. И в случае если задача будет выполнена некачественно или не в срок, то «отмазкой» будет, мол, если бы не вы, то все было бы сделано как надо. А поскольку вы вмешались, то и результат не тот. Или еще одна прекрасная отговорка: «Вот если у руководителя не получилось, то как я мог это сделать?».

 

Не позвольте этому случиться! Вы можете вести задачу только с позиции контролера. А контролер — это человек, который наблюдает за тем, чтобы все происходило правильно и ни в коем случае не вмешивается лично в процесс выполнения задачи.

 

Приобрести полную версию статьи