Управлінський облік: збалансована система показників

ВИПУСК №3 (БЕРЕЗЕНЬ, 2020)

Управлінський облік: збалансована система показниківСтратегію можна успішно реалізувати лише тоді, коли її добре розуміють співробітники компанії. Описати стратегію в зрозумілій формі та підвищити ймовірність її успішної реалізації допоможе збалансована система показників. У статті ми розглянемо що це таке, коли з’явилася ця система збалансованих показників та як її краще запровадити на практиці.

 

Що таке збалансована система показників

Збалансована система показників (далі — ЗСП) — це система стратегічного управління компанією на основі вимірювання та оцінки її ефективності за набором оптимально підібраних показників, що відображають аспекти діяльності організації: як фінансові, так і нефінансові. В англомовних джерелах цю систему називають Balanced ScoreCard або BSC.

 

Назва системи відображає рівновагу, що зберігається між короткостроковими та довгостроковими цілями, фінансовими та нефінансовими показниками, основними допоміжними параметрами. А також зовнішніми та внутрішніми факторами діяльності.

 

Головна перевага цієї системи в тому, що вона дозволяє скоординувати діяльність і об’єднати зусилля всіх співробітників компанії для досягнення єдиної стратегічної мети. Збалансована система показників з’явилася в кінці 1980-х — на початку 1990-х років як інструмент стратегічного управління компаніями, що динамічно розвиваються. В ті роки професори Роберт Каплайн і Девід Нортон із Гарвардської школи бізнесу досліджували роботу американських компаній, щоб створити нову систему вимірювання ефективності їхньої діяльності.

 

Вчені з’ясували, що майже всі компанії уважно орієнтуються на фінансові показники. Але це не завжди достовірно відображає те, що відбувається з бізнесом. У гонитві за поліпшенням фінансових показників, знижувалися нефінансові. Наприклад, щоб поліпшити короткострокові фінансові показники, компанії скорочували витрати на навчання та мотивацію персоналу, маркетинг, обслуговування клієнтів. Що потім згубно впливало на загальний фінансовий стан компанії.

 

Каплан і Нортон дійшли до висновку, що:

• базування методики оцінки ефективності підприємства виключно на фінансових показниках не забезпечує зростання майбутньої економічної цінності організації;

• співробітники часто не розуміють своєї ролі в процесі реалізації стратегії;

• тільки 25 % топ-менеджерів отримують винагороду, безпосередньо пов’язану зі стратегією;

•  60 % організацій зовсім не пов’язують бюджет зі стратегією.

 

У результаті вчені розробили концепцію збалансованої системи показників як вирішення цих проблем, та апробували її в ряді американських компаній. У кінці 1990-х років вони підвели підсумки виконаної роботи. Розглянемо, що там було написано, на практичних прикладах.

 

Взаємозв’язок фінансових і нефінансових показників

Що поганого в тому, що ефективність роботи компанії оцінюється тільки за фінансовими показниками? Як мінімум, топ-менеджмент може не помітити важливі складові успіху.

 

Приклад 1. Фокус на поточних фінансових показниках

Відмова від розширення продуктової лінійки не спричинить додаткових витрат на технологічне обладнання, модернізацію та ін. У короткостроковій перспективі це поліпшить фінансові показники компанії. Наприклад, виростуть рентабельність і прибуток. Але надалі подібна стратегія може закінчитися провалом. Якщо компанія не здійснюватиме модернізацію та модифікацію продукції, вона ризикує втратити лояльність споживачів. А з нею — і частку ринку. Тоді весь прибуток і рентабельність впадуть. Саме так свого часу “Форд” поступився в конкурентній боротьбі корпорації “Дженерал Моторс”.

 

Придбати повню версію статті