Трудные разговоры как навык компетентного поведения в конфликте

Наталия Пазюк,

сертифицированный медиатор (Киев, Украина), бизнес-медиатор  (IHK Akademie München und Oberbayern),  топ-фасилитатор,  бизнес-тренер, бизнесконсультант Украинского центра медиации при Киево-Могилянской бизнес-школе

ВЫПУСК №5 (МАЙ, 2019)

 

Вполне закономерно наше стремление избежать конфликта, как явления, способствующего разрушению. Но всегда ли уход от конфликта считается лучшей стратегией? все ли конфликты действительно деструктивны? Какие факторы в организации способствуют обеспечению баланса между стремлением к росту, развитию и обеспечением безопасной атмосферы психологического комфорта?

 

Часто, попадая в сложную ситуацию, люди избегают бесед друг с другом о волнующей их проблеме. Каждый склонен думать только о достоинствах собственной позиции и о слабостях своего оппонента. Среди различных тактик, требований и угроз предложение вступить в переговоры кажется проявлением слабости и нерешительности. Стороны затрудняются обсудить сложившуюся ситуацию, «теряют контроль над ней и настолько глубоко погружаются в конфликт, что уже не способны остановиться, продолжая усложнять и без того неблагоприятную ситуацию с непредсказуемым исходом».

 

В своей книге «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» Патрик Ленсиони, американский автор книг по управлению бизнесом и построению эффективных команд, говорит о том, что любые взаимоотношения для своего развития требуют конструктивного конфликта. Это относится и к браку, партнерству, дружбе и, конечно, к бизнесу. В нашем обществе конфликт часто считается недопустимым, особенно на работе.

 

И чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше встречаете людей, расходующих невероятное количество времени и сил, чтобы избежать открытого обсуждения.

 

Безусловно, важно отличать продуктивный, конструктивный конфликт от деструктивного соперничества и интриг. В конфликте, который называют конструктивным, обсуждаются только концепции и идеи, ни в коем случае — личные качества участников. Однако такому конфликту тоже могут быть свойственны накал страстей, эмоции, повышенный тон, взаимные упреки; сторонний наблюдатель вполне может принять конструктивный конфликт за банальную ссору.

 

Доказано, что если работники не обсуждают важные вопросы открыто и не высказывают напрямую свою позицию, то у них появляется склонность действовать за спиной друг у друга и интриговать, что намного опаснее и вреднее, чем жаркий обмен мнениями.

 

«Горячие» и «холодные» конфликты

Фридрих Глазл, доктор политических наук, один из известных консультантов по организационному развитию и конфликт­менеджменту, разделяет «горячие» и «холодные» конфликты, что значительно облегчает их анализ.

 

«Горячие» конфликты характеризуются однозначными проявлениями конфликтного поведения: вспышками гнева, проявлениями ярости, вербальной агрессией и нападками друг на друга. Ситуация сравнительно быстро становится «взрывоопасной», зарождение и развитие конфликта очевидно для его участников и окружающих людей. Стороны уверены в собственной правоте, они горят желанием убедить в этом других.

 

и заставить их поучаствовать в конфликте. Они не сомневаются в обоснованности собственных мотивов и свободно выражают свои эмоции. Участники ищут открытых столкновений и по мере эскалации конфликта готовы нарушать правила и идти против установленных норм, чтобы достичь своих целей. Они хотят победить и готовы состязаться за победу.

 

Поведение участников «холодных» конфликтов характеризуется вежливым и неэмоциональным поведением. Факт конфликта отрицается или игнорируется, конфликт «невидим», вследствие чего вскоре принимает хронический характер. Попытки разрешить или урегулировать конфликт игнорируются, или стороны попросту отказываются от них.

 

Мелкие провокации могут заставить конфликт ненадолго вспыхнуть, но любая реакция сторон на него быстро и беспощадно подавляется. Участники конфликта «гасят» мотивацию и энтузиазм друг друга; к этому моменту они перестают верить в конструктивные цели, вместо этого стороны всячески мешают и препятствуют действиям друг друга, они не замечают того, как их действия влияют на окружающих людей. Они замыкаются в себе и избегают контакта, сводя общение к выполнению обезличенных правил и процедур. При развитии «холодных» конфликтов доминирует ощущение беспомощности.

 

В своей книге «Конфликт­менеджмент.

Настольная книга руководителя и консультанта» Фридрих Глазл выделяет характеристики организаций с различными культурами управления конфликтами:

Культура «горячих» конфликтов

Культура «холодных» конфликтов

• неформальная

• динамичная

• ориентированная вовне

• проактивная

• открытая

• готовая к риску

• формальная

• статичная

• замкнутая

• реактивная

• закрытая

• избегающая рисков

 

Важно понимать: для того чтобы конфликт был конструктивным и приносил пользу, а не вред, всем участникам, сотрудники компании должны быть специально подготовлены.

 

Эффективная система обучения сотрудников ведению трудных разговоров и компетентному поведению в конфликте способствует формированию навыков эффективного взаимодействия и является профилактикой как «холодных» (скрытых) конфликтов, так и эскалации и деструктивного влияния «горячих» конфликтов.

 

Навыки конструктивного конфликта, которые необходимо развивать у сотрудников, включают в себя прежде всего:

• знание эмоций и потребностей (развитие эмпатии и эмоционального интеллекта);

• коммуникационные навыки;

• знание стилей поведения в конфликте;

• навыки управления конфликтом с использованием разных стилей; 

• навыки ведения переговоров по интересам, навыки медиации и пр.

Приобрести полную версию статьи