Трансформація діяльності на практиці: від організації до результату

ВИПУСК №6 (ЧЕРВЕНЬ, 2020) | читати на сайті Живого Журналу →

Світлана Лєскова,

тьютор-експерт Фінансової академії «Актив», спеціаліст-практик рівня CIMA, IPFM, CAP/CIPA

 

Трансформація діяльності на практиці: від організації до результатуВітчизняна економіка та бізнес все частіше потребують фінансових менеджерів, які здатні не тільки гарно рахувати, а й керувати процесами, зважаючи на стратегічні моменти і можливі ризики. Одним із завдань таких менеджерів, а також усієї команди є трансформація діяльності компанії через зміни стратегії, умов середовища та ринку. Зі статті ви дізнаєтеся, як поетапно провести трансформацію діяльності під час кризи або процвітання компанії та як уникнути помилок у разі запровадження будь-яких змін у компанії

 

Перш ніж братися за трансформацію, варто з’ясувати, якими елементами можна керувати під час її здійснення.

У системі управління діяльністю є п’ять компонентів, на які можуть впливати топ-менеджери компанії:

• організаційна структура;

• бізнес-процеси;

• мотивація персоналу;

• інформаційні технології;

• корпоративна культура.

 

Ці компоненти системи управління варто трансформувати разом зі змінами стратегії компанії, а також підлаштовувати під зміни зовнішнього середовища і умов ведення діяльності. Сюди ще можна додати стратегію, але вона є не предметом управління, а, скоріше, орієнтиром, до якого має прагнути менеджмент компанії в разі трансформації діяльності. Розглянемо елементи докладніше.

 

Організаційна структура. На кожному підприємстві є документ, що відображає його організаційну структуру. Зазвичай це схема підпорядкованості підрозділів з назвами, функціями і взаємозалежними зв'язками. Іноді до організаційної структури входять і надпроцесні формування (наприклад, бюджетний комітет, ціновий комітет, комісії, робочі групи тощо).

 

Структуру завжди підлаштовують під стратегію. Наприклад, структуру комерційного департаменту варто підлаштовувати під характеристики цільових клієнтів (сегмент платоспроможності, географічне розташування), а структура виробничого департаменту і підрозділів, що його обслуговують, залежатиме від асортименту товарів, складності, технологічності продуктів або характеристик логістики.

 

Бізнес-процеси. Вони утворюють горизонтальний зріз структури, визначають механізми взаємодії підрозділів і показують, як від одних до інших відділів перетікають матеріальні, інформаційні та фінансові потоки.

Бізнес-процеси є на кожному підприємстві. На одному вони можуть бути чітко формалізовані й описані, а на іншому — формуватися спонтанно. Але в будь-якому випадку топ-менеджмент компанії має на них впливати.

 

Мотивація персоналу. Для керівників та лінійних працівників підрозділів треба визначити цільові показники, до яких вони мають прагнути. Такими показниками є оцінка результатів (порівняння план-факт), а також система грошової мотивації (бонуси, премії), прив'язана до досягнення цільових показників. Така структура буде визначати, наскільки керованою є компанія, і допомагатиме швидше запроваджувати зміни. Але сюди не входить немонетарна мотивація. Її відносять до корпоративної культури.

 

Інформаційні технології. Цей елемент управління показує рівень автоматизації будь-яких операцій та визначає інформаційну підтримку відділів. Інформаційна архітектура компанії дає розуміння, які системи, для яких цілей і які підрозділи використовують, хто постачальник інформаційних процесів, а хто — споживач. До того ж інформаційні технології мають бути побудовані на основі вимог до процесів автоматизації.

 

Корпоративна культура. Це система цінностей і переконань працівників, а також заходи, які компанія проводить, щоб сформувати і підтримувати таку систему цінностей. Цим компонентом найважче керувати. Складність полягає в тому, що кожна людина має свою систему цінностей і переконань, свій менталітет, на які важко впливати. Тому існує думка, що єдиний швидкий спосіб змінити корпоративну культуру — замінити її носіїв, тобто звільнити всіх і спробувати знайти нових працівників із внутрішніми переконаннями, близькими до системи цінностей компанії.

 

Корпоративна культура починається з керівництва. Можна випустити десятки документів з назвою «Корпоративний кодекс», але якщо керівники не будуть дотримуватись його принципів, то навряд чи це робитимуть їхні підлеглі. На стан корпоративної культури сильно впливають такі елементи немонетарної мотивації, як політика визнання, корпоративні заходи, навчання і розвиток персоналу, номінації. Наприклад, у деяких компаніях кращі менеджери отримують місце на парковці поруч з автівками керівництва.

 

Отже, ми розглянули, чим реально може керувати топ-менеджмент в компанії і на що має впливати. Тепер подивимось, з чого краще почати трансформацію діяльності та які етапи її проведення існують.

 

Придбати повню версію статті