SOFT SKILLS: надпрофесійні навички фінансових директорів

Професійний розвиток

Серед фахівців, які очолюють великі компанії світового рівня, майже немає вихідців із колишнього Радянського Союзу. Зважаючи на те що рівень професійної підготовки в Україні лишається доволі високим, цікаво зрозуміти, чому так відбувається

ВИПУСК №6 (ЧЕРВЕНЬ, 2018)

 

SOFT SKILLS: надпрофесійні навички фінансових директорівАмериканський концерн PepsiCo очолює Індра Нуйі (Indra Nooyi) з Індії, легендарний Microsoft — Сатья Наделла (Satya Nadella) теж з Індії, СЕО швейцарської корпорації Nestle є австрієць Петер Брабек-Летмат. Чому нашим співвітчизникам не вдається зробити таку ж велику кар’єру?

 

Декілька років тому було проведено дослідження, яке показало, що, маючи високий рівень фахових знань і умінь (те, що називається hard skills), українці не вміють взаємодіяти саме як керівники. Тобто цілий комплекс неспеціалізованих, надпрофесійних навичок, які у світі називають «м’якими» (або soft skills), залишився поза їхньою увагою. Утім дослідження, проведені Гарвардським університетом, свідчать про те, що кар’єрний успіх на 80% визначається саме розвитком «м’яких» навичок.

 

Що таке «м’які» навички?

Як не дивно, але чіткого й однозначного визначення цього терміна нині не існує. Фахівці навіть жартують, що «ті функції роботи, про які ми знаємо багато, — це важкі навички, а ті, про які ми знаємо дуже мало, — м’які навички».

 

Для зручного проведення аналізу прийнято за основу перелік 10-ти соціальних навичок для керівників, що запропонував Університет Східного Кентуккі.

 

До вашої уваги — в алфавітному порядку перелік таких навичок:

1. Ввічливість, люб’язність (англ. — сourtesy)

 

Що важливо: манери, етикет, бізнес-етикет, уміння дякувати та з повагою ставитися до інших. Здається, усе просто, та це не так.

 

Нещодавно в Києві фокус-групі з 10 осіб було продемонстровано відеосюжет, у якому керівник дає завдання своєму підлеглому. Лише один учасник обурився грубістю керівника, решта відповіли приблизно так: «Керівник же не кричав на свого підлеглого», «керівник не вживав нецензурної лексики». Потім цей експеримент провели ще двічі, результат був той самий. Слід зауважити, що учасниками дослідження були менеджери різного рівня підпорядкованості, усі — з вищою освітою, віком від 30 до 40 років.

 

Український ринок праці ставить дуже низькі вимоги до такої категорії, як «ввічливість керівника». Для світового рівня цього абсолютно недостатньо. «Не кричати» — зовсім не означає «бути ввічливим». Ба більше, на бізнес-курсах і програмах МВА в обов’язковому порядку навчають, що це таке «з повагою ставитися до інших», включаючи, наприклад, таке питання: «Усвідомити, як мова власного тіла та тон голосу передає від керівника до підлеглого інформацію про те, як менеджер ставиться до свого працівника».

 

Для того щоб підтвердити, наскільки серйозно у світі ставляться до питання поваги від керівника до підлеглого, можна сказати лише, що на 8-тижневому інтенсиві для керівників це вміння відпрацьовується не 20 хвилин, не годину й навіть не один день. А цілий тиждень!

 

2. Відповідальність (англ. — responsibility)

Тут усе дещо простіше. Маємо приблизно однакові із загальноприйнятими уявлення про відповідальність: бути надійним, доводити справу до кінця, бути самодисциплінованим, намагатися виконати роботу якнайкраще. Звісно, можна дискутувати про те, чи є регулярні запізнення менеджера на роботу ознакою його недисциплінованості, але, підключивши здоровий глузд, можна погодитися, що в компаніях, які не висувають жорстких вимог щодо приходу на роботу своїх керівників, це не є хибою. До речі, «уміння керуватися здоровим глуздом» — це теж складова відповідальності.

 

3. Гнучкість (англ. — flexibility)

Під цим навиком варто розуміти бажання змінюватися, гнучкість поведінки, здатність навчатися протягом усього життя.

 

Напевне, це один із найнезрозуміліших термінів в Україні. Що про це свідчить: порівнюючи показники оцінки з іншими та самооцінки за цим фактором, маємо зазвичай найбільші розходження. Скажімо, у той час коли керівник оцінює свої гнучкість й адаптивність на 7–9 балів із 10, оточуючі виставляють лише 3–4 бали.

 

Здавалося б, українські менеджери демонструють дуже низький рівень гнучкості. Та це лише на перший погляд. Якщо ми згадаємо, у яких умовах швидкозмінного ринку існує український бізнес, і не просто виживає, а стрімко розвивається, то стає очевидним — наші менеджери демонструють надзвичайні здібності швидкого реагування, майже миттєвого переналаштування на нові обставини та вимоги. Чому ж маємо такі результати?

 

Придбати повну версію статті