План и бюджет: практика применения в Украине

Осень — это не только период подведения итогов года, оценки результатов, но и активного планирования будущего, составления бюджетов на следующий год. Процесс бюджетирования различен для разных компаний, хотя концептуально аналогичен. В Украине бюджетирование становится все более популярным и распространенным явлением, к которому прибегают многие компании

ВЫПУСК №10 (ОКТЯБРЬ, 2018)

 

План и бюджет: практика применения в Украине Бюджетирование — планирование и разработка бюджетов, составление и принятие бюджетов, один из этапов финансового управления, предназначенный для оптимального распределения ресурсов субъекта хозяйствования во времени. Бюджетирование — это также контроль над выполнением бюджета, анализ отчетов о его выполнении.

 

Бюджетирование отличается от финансового планирования тем, что предполагает делегирование финансовой ответственности. То есть бюджетирование основано на коллегиальном принятии решений на бюджетном комитете, где решения принимает не один человек, а группа управленцев — топ-менеджеров.

 

Бюджетирование позволяет распланировать доходы и расходы, сделать прогноз по прибыли, а также определить, на чем можно сэкономить, чтобы ее увеличить.

 

Главная цель бюджетирования — обеспечить производственно-коммерческий процесс необходимыми денежными ресурсами.

Задачами бюджетирования являются: повышение эффективности работы организации за счет целевой ориентации и координации всех событий на предприятии; идентификация рисков и снижение их уровня; повышение гибкости и адаптивности к изменениям.

 

Существуют две системы бюджетирования: «нисходящая» (сверху вниз) и «восходящая» (снизу-вверх).

«Нисходящая» система бюджетирования предусматривает то, что высшее руководство определяет какой-то стратегический показатель, который закладывается в основу системы бюджета. Исходя из этого показателя, нижестоящие руководители формируют определенные показатели затрат, необходимые для его достижения. Если с учетом текущих условий достижение требуемого значения невозможно, то стратегический показатель могут пересмотреть. Таким образом обеспечивается выполнение бюджета.

 

«Восходящая» система бюджетирования предполагает построение системы бюджетирования, начиная с бюджета продаж. В зависимости от плана продаж формируются затраты, а затем при их сопоставлении рассчитываются определенные финансовые показатели деятельности предприятия. Проводится анализ и обсуждение этих показателей. Если они отличаются от установленных стратегических норм, то их значения могут пересматриваться: как и сам бюджет, так и показатели, которые входят в состав.

Как отметил президент CFO Club Ukraine Михаил Колиснык, в Украине на практике чаще всего используется гибрид упомянутых двух систем.

 

«Система «сверху вниз» характерна для крупных иерархических компаний, часто с иностранным капиталом, которые осуществляют бюджетирование десятки, а возможно, и сотни лет и где бюджетная модель подробно отработана до мелочей. Система «снизу-вверх» имеет преимущество в том, что позволяет нижнему звену проявить инициативу, выступить инициатором изменений, показать себя «хозяином» бюджета. В процессе защиты бюджетов психологически происходит процедура «инициации» бюджета. Его начинают считать «своим» и принимают ответственность за его выполнение, говорят, что происходит процедура «подписания бюджета кровью». Этим не стоит пренебрегать. В Украине почему-то многие топ-менеджеры хотят, чтобы их компания существовала с идеальным централизованным бюджетом. К сожалению, идеальные цели не часто бывают достигнуты», — пояснил эксперт.

Кроме того, он также обратил внимание на то, что наиболее важным в бюджетировании на самом деле является не работа с цифрами, а работа с людьми.

 

«Я иногда шучу, что бывшие отличники (будем считать это обобщающим названием, а не личной характеристикой) редко способны построить успешную систему бюджетирования в компании, в то время как бывшие троечники (также обобщающее название) достаточно успешны в своих начинаниях. Дело в том, что «отличники» пытаются все сделать самостоятельно, минимально общаясь с другими подразделениями, причем так, как это они делали во время учебы в средней школе. Будучи постоянно перегруженными работой, бывшие отличники не успевают учесть все нюансы и детали различных подразделений, о которых руководители знают более детально. В результате в процессе внедрения бюджета возникают конфликты, претензии со стороны других подразделений. Ответственность за подобные неурядицы в основном возлагают на бывших отличников. Бывшие троечники, наоборот, широко делегируют составление бюджетов руководителям бюджетных центров ответственности и, очевидно, возлагают на них ответственность. Эту выигрышную стратегию они также многократно применяли во время обучения в школе. Она является успешной и в процессе бюджетирования, поскольку бюджет не должен быть продуктом одного человека. Типичной бюджетной ошибкой будет составить бюджет по методу бывшего отличника», — резюмировал эксперт.

 

На сегодняшний день выделяют две основные формы составления бюджета: фиксированный бюджет (классическая форма) и гибкий бюджет. Фиксированный бюджет предполагает, что цифровые показатели рассчитываются и утверждаются до начала планируемого периода и пересмотру не подлежат. В гибкий же бюджет могут вноситься коррективы на любом этапе развития предприятия. Также компании могут формировать так называемые обновляемые, или «скользящие» бюджеты, когда при составлении бюджета на год после первого планового квартала проводится планирование на следующий квартал. Такой бюджет позволяет оперативно реагировать на изменения внешних условий, действовать согласно откорректированным целям, а также изменять планы в зависимости от уже достигнутых результатов. Благодаря этому прогноз доходов и расходов становится более точным, притом что плановый период не изменяется.

Впрочем, как подчеркнул Михаил Колиснык, компаниям следует внимательно подходить к выбору модели бюджетирования.

 

«Одной стандартной модели не существует. Ваша система бюджетов сильно зависит от цепи создания дополнительной стоимости вашей фирмы. Бюджеты, которые являются составными главного (мастер) бюджета, связанные друг с другом так, как связаны отдельные звенья цепи создания дополнительной стоимости (value added chain). В части вашей цепи создания дополнительной стоимости обязательно будет звено, которое в теории ограничений систем (ТОС) принято называть «узким местом». Это может быть внешнее ограничение. Например, рынок не может потребить нашей продукции больше, хотя мы можем произвести ее больше. Тогда вы начнете бюджетирование по прогнозированию продаж и соответствующих бюджетов. Это может быть и ограничение внутри компании. Например, рынок готов потребить больше, но я не могу произвести продукции больше, потому что это зависит от размера и плодородия моих сельскохозяйственных угодий, или пропускной способности элеватора, или ключевой группы полностью загруженного оборудования. В этом случае первым придется составить бюджет «узкого места», а остальные бюджеты будут зависеть от него. В Украине на уровне малых компаний бытует мнение, что модель бюджетирования у всех одинаковая, на самом деле это не так. Каждая модель уникальна», — отмечает специалист.

 

Недостатки системы бюджетирования:

• сложность и высокая стоимость системы бюджетирования;

• если с бюджетами не ознакомлены все участники процесса, то бюджеты практически никак не влияют на мотивацию и результаты их работы. Напротив, сотрудники воспринимают их только как средство оценки их работы и инструмент отслеживания ошибок;

• изменение плановых и отчетных данных, организационные изменения в компании влекут за собой необходимость корректировки системы бюджетирования.

 

Также существует мнение, что строгий бюджет может тормозить прогрессивные действия, направленные на повышение конкурентных преимуществ.

 

Приобрести полную статью