Нет никакого антикризисного управления, есть управление изменениями

Анна Новикова

 

Интервью   |   Выпуск № 4 (Июль, 2016)

 

 

Управлять компанией всегда непросто. А в период финансово-экономического спада данный процесс вообще превращается в отдельную науку со своими теориями, доказательствами, вариантами решений в режиме многозадачности. На рынке остаются сильнейшие — это факт. О том, как оказаться в их числе, решить проблемы с кредиторами, дебиторами, поставщиками и другими участниками рынка, при этом укрепив свои позиции, мы поговорили с управляющим партнером международной консалтинговой группы компаний NIAR, экспертом общественной организации «Институт социальных инноваций и развития» Анной Новиковой

Анна Новикова,
управляющий партнер международной консалтинговой группы компаний NIAR,
эксперт общественной организации «Институт социальных инноваций и развития»

 

Финансовый директор компании: Почему и как проявляется кризис внутри организации? Расскажите о главных признаках.

Анна Новикова: Вообще, что бы там не говорили, кризис в компании начинается тогда, когда внутри бизнеса все хорошо. Потому что в условиях стабильно растущего рынка владельцы бизнеса, TOP-менеджеры, менеджеры среднего звена и прочий персонал расслабляются. Все просто работают в привычном текущем режиме, растущий рынок обеспечивает рост компании, менеджмент отчитывается о регулярно выполняемых планах, собственники бизнеса всем довольны, менеджмент получает премии и бонусы. В общем, у всех все хорошо. И реальный кризис начинается. Пока на регулярно проводимых совещаниях и планерках всегда все хорошо, компания начинает испытывать дефицит оборотных средств. Никто не интересуется, как чувствуют себя клиенты, довольны ли они сервисом, качеством продукции, сотрудничеством с компанией в целом. При таком общем настрое можно смело говорить, что кризис уже начался. В практике такое встречается сплошь и рядом.

 

Например, в прошлом году одному из наших клиентов мы предлагали дефиринцировать риски и обеспечить свое предприятие дополнительными источниками пополнения оборотных средств. На тот момент компания не испытывала их дефицита, но при условии девальвации и падающей покупательской способности населения маржинальность бизнеса падает, что неизменно приводит к ситуации, когда прибыль зарабатывается на больших объемах и более быстром операционном цикле. А для этого нужны дополнительные оборотные средства. Но собственник (он же TOP-менеджер) был уверен, что у него средств достаточно и даже утверждал, что сам может кредитовать других контрагентов. Прошло полгода. Сейчас у него недостаточно оборотных средств для обеспечения обычного объема торговли. Более того, пропустив изменения в конъюнктуре рынка и ценовой политике конкурентов, бизнес начал терпеть убытки.  Конечно, выводы были сделаны, но для компании уже наступили достаточно тяжелые времена. И сейчас мы уже говорим о кризисе внутри компании и необходимости изменения стратегии для предприятия в целом. И этот случай не единичный. Нужно понимать, что рынок меняется, но за этими изменениями необходимо следить и играть по его правилам. Вот и все. Тогда никакой кризис не страшен.

 

ФДК: Бывает, что в конкретной компании кризис развивается и при стабильной финансово-экономической ситуации на рынке. Почему так происходит?

А. Н.: На самом деле любой кризис — явление благоприятное. Да, мы не всегда можем спрогнозировать его последствия. Но лозунг любой кризисной ситуации — «Изменяйся или умри!». То есть изменения однозначно последуют, но уже от каждого зависит, в лучшую или худшую сторону.

 

А вообще, при стабильной экономике кризисы в компаниях случаются чаще. Просто в периоды нестабильной политической или финансово-экономической ситуации любому владельцу бизнеса немного морально легче, т.к. у него есть кого и что обвинять в неудачах: правительство, банковскую систему, военные действия и т.д. То есть когда есть внешний враг, владелец бизнеса или руководитель предпринимает какие-то действия, чтобы выиграть в этой битве. А вот когда все стабильно и хорошо, но внутри компании начинаются проблемы, возникает непонимание, почему так происходит. В подобной ситуации владельцы бизнеса берутся обвинять менеджеров, которые плохо продают, банки, которые требуют погашения обязательств, поставщиков, которые завышают цены, и т.д. Но реальная проблема не в них, а всего лишь в не вовремя принятых решениях в процессе управления.

 

Как же всегда оставаться на плаву и получать прибыль в любых условиях? Ответ — нужно развиваться. В первую очередь руководству компании нужно определить, что именно оно хочет получить от ее деятельности. Что имеется в виду? Сейчас мы все чаще встречаем молодых активных руководителей, которые сосредоточены на изменениях, новых проектах, развитии и личностном, и компании в целом. Им всегда всего мало, например, того же украинского рынка. Подобным управленцам нужна Европа, Азия и другие направления. Они учатся, изменяются, а с ними меняется и компания. А есть предприятия, которые нацелены на более спокойный темп работы, которые достигли определенного пика и уже не хотят (не могут, не знают как) расти дальше. Такая позиция очень быстро приводит к тому, что все идет вниз. То есть наступает период классической теории развития предприятия, когда достигается зрелость развития. А дальше начинается этап старения и в итоге — смерть, то есть банкротство компании. Именно этот сценарий происходит в организациях, которые останавливаются в развитии. Не важно, по какой причине.

 

ФДК: То есть на кризис внутри компании влияет не финансовый, экономический, политический кризисы в стране, как думают многие?

А. Н.: Давайте проанализируем ситуацию в нашей стране. Неужели бизнесмены не видели до начала финансово-экономического кризиса, что в стране есть политический кризис? Видели. На эту тему велось много дебатов, различные специалисты собирали данные, анализировали текущую ситуацию в стране, давали прогнозы на будущее. Еще при власти предыдущего президента многие утверждали, что через определенный период времени начнется стремительный спад экономики. То есть многие видели и понимали, к чему все идет. Но мало кто к этому готовился даже тогда, когда политические разногласия в стране начали стремительно усиливаться. Не бывает так, чтобы политический кризис в государстве не привел к финансово-экономическому кризису. Ведь все взаимосвязано. Не бывает так, чтобы финансово-экономический кризис в мире никоим образом не повлиял бы на финансово-экономический рынок какой-то конкретной страны. То есть, наблюдая за тем, что происходит в мировом сообществе, стоит понимать, как это отобразится на текущей деятельности любого из предприятий. И к предстоящим событиям просто нужно подготовиться. Стоит делать как прогнозы на будущее, так и не останавливаться в развитии. И этого достаточно, чтобы предупредить кризис в организации. И опять-таки, я считаю, что кризис — явление благоприятное. Это такая лакмусовая бумажка, которая очень хорошо показывает, где у компании слабые места, где нужно усилить позиции, изменить стратегию развития или поменять менеджмент.

 

На падающем рынке есть только четыре возможных стратегии для бизнеса:

1) стать номер один на рынке,

2) занять нишу,

3) капитализироваться и продать компанию или 4) срочная продажа бизнеса.

 

А еще любому владельцу бизнеса важно заниматься своим делом. То есть тем, в котором он действительно разбирается и может назвать себя экспертом. Тогда все будет хорошо. Есть люди, которые за жизнь пробуют реализоваться в нескольких видах бизнеса. И часто, если они занимаются своим делом, у них все получается, независимо от того хаоса, который происходит в стране. Как только человек уходит в бизнес, который не его по предназначению (например, просто модный, в тренде, престижный), то он проигрывает, вне зависимости от управленческой команды, внешних и внутренних факторов.

 

ФДК: А скачки валюты на кризис внутри организации тоже никак не влияют?

А. Н.: Влияют, конечно. Но в краткосрочной перспективе. Валюта у нас только растет. И это можно было спрогнозировать еще 1,5–2 года назад. Пока в нашей стране нет никаких предпосылок к тому, чтобы валютный курс стабилизировался. Все видят и понимают, что нет никаких экономических обоснований для его снижения. Зная это, можно учитывать данный факт при построении модели бизнеса. Любыми изменениями реально управлять, если их до этого отследить и проанализировать. Многое зависит, безусловно, и от рынка, конкретной отрасли.

 

ФДК: Какие аспекты жизнедеятельности компании усугубляет именно финансово-экономический кризис в стране?

А. Н.: Да все! В условиях финансово-экономического кризиса руководство компании более четко может увидеть ситуацию — «где тонко, там и рвется». Если в компании сильный финансовый менеджмент, естественно, он будет всеми возможными и невозможными методами решать именно финансовые вопросы, обеспечивать предприятие оборотными средствами, ликвидностью и пр. При этом слабый маркетинг, поддержка, плохие продажи приведут к тому, что у компании очень быстро закончатся деньги.

 

Пример из практики. Многие предприятия до финансово-экономического кризиса в Украине работали в сегменте luxury. Как только на рынке страны начались серьезные проблемы, упал уровень доходов у населения, то продукцию luxury многие стали обходить стороной. И большинство компаний, которые работали в этом сегменте, попросту разорилось.

 

Здесь мы видим ошибку маркетинга — неправильную оценку целевой аудитории. Кстати, в Украине руководство многих компаний не понимает необходимости содержания финансовых служб. Бюджеты на финансовые управления, как правило, очень скромные. Это приводит к несвоевременному реагированию на рыночную ситуацию, изменившуюся конъюнктуру в финансово-экономическом, денежном вопросах. То есть некому договариваться с банками, партнерами о реструктуризации долгов, отсрочках платежей и т.д.

 

ФДК: То есть чтобы обезопасить бизнес, главное — вовремя спрогнозировать кризис и предпринять упреждающие меры, правильно?

А.Н.: Да, еще важно понимать, что любой кризис, который начался, обязательно будет развиваться. Существуют определенные законы. Если мы говорим о развитии в масштабах страны, то:

• первое, что отслеживается, — это покупательная способность;

• второе — настроение потенциальных потребителей;

• третье — возможности каждой отдельно взятой компании. Тут нужно понимать, что поставщики, партнеры, кредиторы и другие контрагенты участвуют в создании любого проекта. Также важно изучить сотрудников. Руководству компании следует рассчитать, достаточно ли будет специалистов, смогут ли они гибко реагировать на изменения рыночной конъюнктуры и т.д.;

• четвертое — финансовые возможности компании, то есть насколько достаточно или недостаточно у нее денежных средств.

 

Пример из практики. Давайте проанализируем, как развивалась ситуация в нашей стране. Сначала наступил политический кризис — Евромайдан. Это привело к определенному приостановлению в финансовой системе. Начались проблемы в банковском секторе. Ситуация обострилась еще больше после событий в Крыму и на востоке страны. Из-за того, что финансовая система стала работать медленно, начали иссякать деньги. Ситуация становилась критической. На счетах компаний «зависла» валюта, которую нельзя было продавать. Из-за финансовых проблем у многих банков деньги населения частично оказались «замороженными». Финансовые учреждения начали массово банкротиться. И это все привело к тому, что рынок замер в ожидании, а его игроки стали просто наблюдать за тем, что происходит. Никто ничего не делал. А в это время, пока все компании замерли в ожидании, у населения закончились деньги, произошла девальвация гривни, обострились национальные неурядицы, настроение у народа в целом испортилось. Средний чек в магазине упал в два раза. Неужели компании не видели, что происходит? Естественно, финансовая ситуация и настроение населения должны были привести к определенным последствиям на рынке страны. Многие компании это поняли и смогли переориентироваться вовремя. Например, некоторые производители и продавцы брендовой одежды переключились наmassmarket, ведь его стало значительно больше. А вот ориентируясь на средний сегмент, которого в Украине практически не осталось, многие компании проиграли. Скажем, масса магазинов закрылась на протяжении последних двух лет. В чем же причина? В самом кризисе? Нет, они всего лишь вовремя не изменили стратегию работы.

 

ФДК: Можете рассказать, как правильно провести диагностику кризиса в организации и на какие этапы ее можно разделить?

А.Н.: Для начала нужно сделать полную оценку финансовой системы. Руководство компании должно понимать, достаточно ли у предприятия денег для текущей деятельности, хватает ли оборотного капитала, как ведут себя кредиторы, когда наступают сроки погашения основных обязательств, нет ли забытых долгов и т.д. Сюда же входят все вопросы, связанные с налогообложением и валютой, если работа предприятия зависит от валютной составляющей.

 

Следующий этап — анализ продаж. Здесь нужно детально рассмотреть все, что связано с активными продажами, маркетингом, требованиями потребителя. Важно четко понимать свою целевую аудиторию, изменения в ней, общий настрой, финансовое состояние.

 

Стоит отметить, что компаниям, которые ориентированы на конечного потребителя, сделать анализ все-таки легче, чем компаниям формата b2b. Ведь тем намного сложнее собрать полную информацию о своем клиенте, его действиях. Непросто дистанционно понять его реальное финансовое состояние, оценить его дебиторскую и кредиторскую задолженности, ликвидность, уровень продаж, настроение в коллективе и т.д.

 

ФДК: Теперь поговорим о главном — антикризисном управлении. Что подразумевает это понятие?

А.Н.: Для меня нет такого понятия — антикризисное управление. Кризис ведет к изменениям. А зачем им противостоять? Здесь уже нужно говорить о стратегии управления изменениями внутри компании. Да, любые изменения в жизни человеческий организм воспринимает болезненно. То же самое касается и компании.

 

Вообще существует четыре стадии восприятия изменений: 1) отрицание, 2) нападение, 3) смирение, 4) принятие. Этот алгоритм действует для всех. И собственник бизнеса — не исключение. Когда в компании начинают происходить негативные явления, первое, что говорит ее владелец, — все хорошо, все под контролем. Если один из экспертов начинает ему доказывать, что это не так, то зачастую он оказывается еще и виноватым во всех проблемах. Но от очевидных фактов никуда не уйдешь. Наступает принятие ситуации. А дальше идет согласие на изменения. Это, кстати, касается не только собственников, но и сотрудников, клиентов, партнеров.

 

Антикризисное управление — это всего лишь управление изменениями.

 

ФДК: Какими методами можно преодолеть кризис, в т.ч. финансовый в компании?

А. Н. Для начала нужно захотеть что-то сделать. Знаете, очень удивляет, когда руководители компаний говорят, что в стране нет денег, банки не кредитуют, поставщики не идут на уступки и т.д. Но это далеко не так. Деньги в стране есть, банки кредитуют, есть украинские и зарубежные инвесторы, которые готовы вкладывать инвестиции в перспективные проекты. Просто рынок диктует определенные условия. Играешь по этим правилам — работаешь, не играешь — не работаешь. Все очень просто. Например, владелец компании сколько угодно может устно доказывать сотрудникам банка, что у него на предприятии хорошо идут дела, но кредитную линию ему все равно не откроют, если при этом он показывает убыточную отчетность. В такое предприятие вообще никто инвестировать не будет.

 

Решений задач бизнеса есть масса. Можно пополнять оборотные средства, привлекать инвестиции, партнеров, договариваться с поставщиками о лояльных условиях оплаты, погашении обязательств, можно реструктуризировать задолженность, вести переговоры с дебиторами и пр. Все классические инструменты финансового менеджмента доступны, их можно применять. Кроме того, в Украине есть очень много грантовых денег, кикстартовых площадок для привлечения денежных средств на стартапы, есть все условия для развития украинского производства любой продукции.

 

ФДК: Как изменения в законодательстве могут влиять на проведение антикризисной политики на предприятии?

А. Н.: В один день можно остаться без бизнеса. Завтра какой-нибудь чиновник может решить, что, например, магазины брендовой одежды — явление негативное и нужно развивать украинского производителя или облагать брендовую одежду пошлиной в 30%. И если компания никак не может повлиять на изменения в законодательстве, нужно срочно менять бизнес. Хочешь остаться здесь? Открывай новое направление, где нет такого высокого барьера входа, нет ограничений, есть возможности развивать свой проект.

 

ФДК: Как в кризисное время нужно выстраивать отношения с сотрудниками, кредиторами, дебиторами, акционерами, банками, госструктурами и т.д.?

А. Н.: Самый главный совет — разговаривайте! Проводите честные и открытые переговоры со всеми игроками рынка, с которыми работаете. Диалоги должны быть по максимуму открытыми. Например, если у предприятия плохое финансово-экономическое состояние, то кредиторам нужно об этом сообщить. Можно им говорить, что они вправе обратиться в суд, но денег сейчас все равно на счетах компании нет. У предприятия должен быть план выхода из критической ситуации. С ним можно прийти к кредиторам, попросить, скажем, отсрочку на полгода, чтобы за этот период наладить работу и в итоге вернуть долг, проценты и неустойку. То же касается и банков. С ними можно договориться, скажем, о реструктуризации долгов. Ведь сейчас все участники рынка работают в одинаковых условиях.

 

Так же и с сотрудниками. С персоналом стоит вести открытый разговор. Наемные люди должны понимать, что ожидает компанию в будущем. Руководству нельзя отмалчиваться, иначе сотрудники сами дорисуют картину в своем воображении. И никто не знает, что из этого получится и к чему в итоге приведет. Лучше объяснить персоналу, что компания переживает временные трудности, озвучить приблизительные сроки сложного периода. Да, некоторые люди уволятся, но самые надежные не только останутся, но и помогут компании пережить тяжелые времена.

 

И помните: все возможно! На невозможное надо немного больше времени.

 

Интервью подготовила

Ольга Шелест