Інкрементальне бюджетування та бюджетування з нуля: складання і виконання

ВИПУСК №12 (ГРУДЕНЬ, 2019)

Інкрементальне бюджетування та бюджетування з нуля: складання і виконанняМатеріал створено редакцією Фінансової академії «Актив» за вебінаром «Інкрементальне бюджетування VS Бюджетування з нуля»

Світлани Лєскової,

тьютора-експерта Фінансової академії «Актив»

та фінансового консультанта рівня CAP/CIPA, CIMA та IPFM

 

Бюджетування є в багатьох компаніях, але не завжди працює. Чому? Тому що далі складення плану справа не йде. А бюджет потрібно не тільки правильно скласти, а й виконати. У матеріалі на практичних прикладах розглянемо, що таке бюджетування, яку роль відіграє в компанії та що потрібно врахувати при його складанні. Хто повинен займатися бюджетуванням в компанії? Що робити після того, як план готовий та оцифрований? Та в яких випадках краще використовувати інкрементальний метод бюджетування і метод бюджетування з нуля?

 

Бюджетування варто розглядати як систему управління бізнесом або як бюджетне управління. Складаючи бюджети, фінансовий відділ бере на себе роль управління діяльністю всього підприємства та звільняє час керівництву для вирішення інших питань.

 

Бюджет компанії — це список бюджетів різних підрозділів, пов'язаних між собою. Завершують та об’єднують цей список обов'язково бюджет прибутків та збитків, бюджет руху грошових коштів та бюджет по балансовому листу. Все це необхідно для управління і контролю за діяльністю підприємства.

 

Як це все скласти і за допомогою якого методу — поширене питання фінансових фахівців. Розглянемо 2 види бюджетування: інкрементальне та бюджетування з нуля.

 

Інкрементальне бюджетування

Цей метод використовується частіше, оскільки вважається найбільш простим у застосуванні. Розраховується бюджет за інкрементним методом тоді, коли компанія входить в новий бюджетний рік, який найчастіше синхронізований з календарним.

 

Яким чином, маючи дані за поточний період, можна спланувати бюджети на наступний рік? Найчастіше дивляться на теперішній стан справ та на динаміку зростання бізнесу. Відстеживши динаміку, можна ці дані відкоригувати на збільшення обсягу діяльності або на його зменшення, якщо очікується криза.

 

Тобто беремо поточні дані, коригуємо їх на обсяг діяльності і додаємо ще коригування на інфляцію. Щодо інфляції. Якщо компанія імпортує частину сировини та матеріалів, потрібно поточні дані відкоригувати на знецінення національної валюти відносно зовнішніх валют тих країн, де закуповується сировина. Якщо компанія залежить тільки від внутрішнього ринку, то поточне значення потрібно відкоригувати на купівельну спроможність країни — внутрішню інфляцію.

 

Даний спосіб, описаний вище, називається інкрементальним бюджетуванням або інкрементним. Традиційне бюджетування має на увазі застосування саме цього підходу. Розглянемо його детальніше.

 

Інкрементальне бюджетування — це використання даних за існуючими операціями та поточною структурою витрат для визначення витрат бюджету на наступний період.

 

Здійснюється інкрементний метод наступним чином: 

• Поточні показники. Дані за поточний період беруться з управлінського обліку, якщо він добре ведеться.

• Коригування на обсяг. Застосовуємо коригування до отриманих показників, заснованих на плановому обсязі діяльності (планових продажах, плановому обсязі виробництва). Опрацьовуємо побажання та динаміку розвитку. Коригуємо поточні показники на обсяг.

• Коригування на інфляцію. Застосовуємо коригування, засновані на прогнозах величини інфляції. Аналізуємо, як вартість тих чи інших ресурсів реагуватиме на інфляцію (чи буде змінюватись синхронно інфляції, випереджати або відставати від темпів інфляції).

 

Така схема бюджетування підходить тоді, коли в компанії ідеально сформовані всі процеси та нічого змінювати не треба.

 

Переваги інкрементного бюджетування

Інкрементальне бюджетування при правильному застосуванні забезпечує досить точні планові дані за змінними витратам, таким як:

• прямі витрати на матеріали;

• прямі витрати на виробничу працю;

• витрати на електроенергію, яка споживається виробничим обладнанням;

• комісійні або бонуси з продажу;

• на інші подібні витрати, оскільки ті мають пряму залежність від обсягу виробництва або обсягу реалізації.

 

У підсумку коригується як обсяг виробництва, так і обсяг продажів. Показники за обсягом продажів теж можна легко обчислити інкрементним методом, наприклад, комісійні бонуси продажникам.

 

Ті витрати, які напряму залежать від обсягу діяльності, можна спрогнозувати і чітко визначити. Але в такому випадку бюджетування більше буде схоже на вгадування чи прогноз, ніж на управління діяльністю. Але тим не менше, успішне прогнозування — це вже серйозний плюс.

 

Інкрементальний підхід до бюджетування підходить:

• якщо поточні операції є дійсно ефективними, продуктивними та економічними настільки, наскільки це можливо;

• для бюджетування таких видів витрат, як, наприклад, заробітна плата, яка зазвичай оцінюється на основі поточних витрат з коригуванням на інфляцію (індексація) і тому розраховується досить просто;

• для прогнозування певного типу показників, яких багато у виробничих підрозділах. Коли споживання якихось ресурсів безпосередньо залежить від обсягу діяльності.

 

Але як тільки ми говоримо про підрозділи, в яких є постійні або умовно постійні витрати, які залежать не від обсягу виробництва, а від інших факторів. То досить складно оцінити й грамотно спрогнозувати витрати ресурсів за допомогою інкрементного підходу.

 

Наприклад, у минулому періоді компанія витратила на відділ маркетингу 10 000 у.о. Якщо ми збираємося продати, припустимо, обсяг в 10 разів більше, то по інкрементному підході нам треба 10 000 відкоригувати на 10 %. А якщо хочемо збільшити вдвічі обсяг продажів, то треба додати ще 100 %. Але це дуже спірне питання, чи насправді подвоєння бюджету на маркетинг забезпечить подвоєння продажів.

 

Придбати повню версію статті