Beyond budgeting, або коли компанії доцільно відмовитись від класичного бюджетування

ВИПУСК №12 (ГРУДЕНЬ, 2019)

Beyond budgeting, або коли компанії доцільно відмовитись від класичного бюджетуванняДенис Завертаний,

фінансовий директор ТОВ «Пуратос Україна»

 

Бюджетування, яке добросовісно працювало на фінансових директорів багато років, сьогодні є безпорадним. Ніхто певно не знає, що буде завтра з виручкою, витратами і курсами валют. У наведеній статті обговоримо те, як керувати грошима, не вдаючись до того, що може трапитися в майбутньому,  та що може стати альтернативою звичним бюджетам.

 

На сьогодні накопичено значний досвід розробки і впровадження технологій бюджетування для компаній різних рівнів і галузей. Однак дедалі частіше можна чути дискусії щодо того, чи є бюджетування життєво необхідним для успішного розвитку підприємства, а також, яким чином воно сприяє поліпшенню економічних показників.

 

Для надання відповіді на зазначені питання, необхідно розуміти, що є важливою умовою для стабільного зростання компанії. Зважаючи на реалії сьогодення, можна констатувати, що для стабільного зростання компанії необхідна генерація постійно зростаючого грошового потоку.  Грошовий потік, своєю чергою, залежить від обсягу продажів, рівня робочого капіталу та рентабельності бізнесу.

 

Річ у тім, що ситуація у промисловому секторі за останні роки змінилася. Темпи зростання протягом останніх двох-трьох років трохи зросли і конкуренція посилилася. Більшість підприємств завантажили вільні виробничі потужності і стали нарощувати свій потенціал, посилили позиції на вітчизняному ринку і закордонні гравці. Отже, почалася запекла боротьба за частку ринку.

Основні інструменти, що використовуються у цій боротьбі, це:

• зниження цін, в тому числі відвертий демпінг,

• вдосконалення технологій продажів,

• управління маркетингом,

• підвищення якості продукції.

 

При цьому для малих підприємств використання першого інструменту — це пряма дорога до банкрутства і виходу з ринку. Великі та середні гравці (особливо міжнародні компанії) мають набагато більший запас фінансової міцності, більш низькі витрати на сировину за рахунок ефекту масштабу (умови групових контрактів), більш низькі логістичні витрати на одиницю продукції по всьому ланцюжку від постачальника до споживача, розвинені технології організації виробництва, а також сучасне устаткування. Тому, щоб вижити і стати «великим», нічого не залишається, як використовувати другий набір інструментів.

 

Гнучкість і швидкість реагування на ринкові зміни і запити клієнтів безпосередньо пов’язані з фінансовою політикою компанії.

У цьому випадку бюджетування може не дати того, що від нього очікують.

 

Ключові недоліки бюджетування

1. По-перше, бюджет задає рамки і створює обмеження для швидкого маневру.

Рішення за статтями витрат у великих компаніях, як правило, приймаються колегіально бюджетним комітетом, і для їх коригування необхідно обґрунтування і нове колегіальне рішення.

Відповідно процедура зволікається, що може призвести, наприклад, до зміщення термінів реалізації перспективного проекту або відмови від вигідної угоди.

 

2. По-друге, часто витратні статті мають прогнозний характер, а абстрактні цифри не прив’язані до бізнес-плану або портфелю замовлень.

Наприклад, в компанії прийнято, що витрати на маркетинг і рекламу становлять 3-5 % від бюджету витрат. Однак водночас у компанії відсутнє розуміння того, куди саме вони повинні бути витрачені і в якому розмірі. Можливо, в період запуску нового продукту ці витрати повинні бути не 5 %, а 10 %, а після досягнення певного обсягу продажів досить буде і 2 %. Проте при централізованому розподілі бюджету директору з маркетингу, швидше за все, дістануться його традиційні 4 %, яких може не вистачити або, навпаки, виявиться забагато. Це призведе до неефективних витрат у будь-якому випадку.

Представники центрів витрат завжди будуть намагатися витратити все, що їм виділено, адже вони керуються логікою, що на наступний період бюджет можуть не виділити чи заморозити.

 

3. По-третє, для багатьох керівників середньої і нижчої ланки складно зрозуміти стратегію, яка виражена цифрами бюджету, і тим більше те, як досягнення ними цих цифр сприяє зростанню добробуту компанії.

В результаті співробітники прагнуть лише досягти значень заповітних фінансових показників, не беручи до уваги кінцеву мету і не надаючи значення іншими показниками, таким, як швидкість обробки заявок від клієнтів, кількість бракованих виробів на різних етапах виробництва, задоволеність якістю обслуговування тощо. Але ж усе це у підсумку так чи інакше впливає на успішний розвиток компанії.

 

4. По-четверте, саме по собі бюджетування не створює доданої вартості, більш того, воно включається в накладні витрати підприємства.

Вартість даного процесу легко порахувати, адже вона складається з таких статей:

• вартість праці керівників і фахівців, задіяних в процесі підготовки бюджетів. Причому варто розглядати не тільки спеціалізовані підрозділи, а й співробітників, що надають дані для них (наприклад, служби контролю якості, продажів, маркетингу, постачання, технічного обслуговування тощо). Крім того, слід врахувати вартість праці керівників і фахівців, задіяних в процесі контролю відхилень і надання звітів за відхиленнями.

• вартість навчання і підвищення кваліфікації співробітників фінансово-економічних служб;

• вартість програмного забезпечення, використовуваного в процесі бюджетування, а також вартість його обслуговування.

 

Більш того, процес бюджетування стає ще більш витратним, у разі коли у компанії переважає авторитарний стиль управління і керівник може одноосібно в будь-який момент прийняти рішення про збільшення або зменшення фінансування з тих чи інших статей.

Негативно на вартість бюджетування впливає і відсутність чітких регламентів бюджетного процесу. В результаті чого бюджети складаються з регулярним запізненням і некоректними даними.

Таким чином, зазначені вище недоліки бюджетування ніяк не сприяють зростанню обсягу продажів, а окремі статті збільшують накладні витрати, тим самим породжуючи неефективність, яку змушені оплачувати або клієнти, або власник бізнесу, який втрачає рентабельність.

 

Кому підходить beyond budgeting?

Потенційною альтернативою традиційному бюджетуванню є «концепція без бюджету» або «beyond budgeting». Далі спробуємо об’єктивно оцінити позитивні та негативні аспекти зазначеної концепції.

 

В теорії «beyond budgeting» виглядає гарно — менеджери ведуть боротьбу не за виділення додаткових ресурсів, а за те, щоб ці ресурси дали їм якомога більше додаткової ефективності. Фінансисти у цій концепції перестають бути жадібними скнарами з постійним меседжем: «Грошей немає і навряд чи вони з’являться до кінця року». Напроти, вони стають консультантами і навіть, можливо, тренерами чи коучами, що допомагають цим самим менеджерам покращувати всі свої показники. Але в житті ця ідилія легко розбивається через реальність, адже важко визначити що ж це таке — «додана вартість» і хто конкретно її створює?

 

Для впровадження концепції «beyond budgeting» необхідно виховати менеджерів з певною підприємницькою культурою, які б ставилися до своїх проектів і обов`язків, так, ніби вони працювали у власному бізнесі.

 

Авжеж, формальні домовленості можна виконати не менше формально, тобто не досягнувши дійсно бажаних цілей. У цьому сенсі «beyond budgeting» стане ковтком свіжого повітря для по-справжньому натхнених та талановитих управлінців. Але, на жаль, таких професіоналів вкрай небагато. Більш того, потрібно зважувати також на те що це натхнення необхідно передати а на нижчі шаблі ієрархічної структури, тобто щоб кожен працівник компанії ставився до бізнесу як до власного.

 

Суха мова цифр стає не просто більш звичним і зручним інструментом управління. Найчастіше це єдиний реальний засіб делегувати повноваження, не боячись за нечітке або неправильне розуміння працівниками своїх цілей, прав та обов’язків. Таким чином, чим більше люди у своїй роботі орієнтуються на загальні цінності, тим більш розвинений командний дух і дух підприємництва у компанії, тим більш сприятливим є підґрунтя для реалізації концепції «beyond budgeting». Чим більше люди орієнтуються на формальну сторону та чим більше і різноманітніше колектив, тим менше ймовірність того, що «beyond budgeting» принесе реальні плоди.

На ці аспекти обов’язково необхідно зважати при прийнятті рішення впроваджувати концепцію «beyond budgeting».

 

Придбати повню версію статті